06 - 53 42 1710 han@inflow.nu

Van Flop naar Flow, 4 pijlers voor verschil makend leiderschap!

Nederlandse managers krijgen van hun medewerkers een magere 7.1 als rapportscore Dat blijkt uit onderzoek van opleidingsgigant ISBW. Uit dit onderzoek blijkt ook dat  bijna 20% van de respondenten heeft het zo gehad met de “baas” dat ze op zoek zijn naar een andere baan. Cijfers waar je als organisatie niet blij van wordt maar ook als medewerkers niet.  Blijkbaar is het toch een lastige klus dat managen… Uit onderzoek van Janka Stoker (hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen)  blijkt dat goed management van doorslaggevende invloed is op de performance van een organisatie. Maar wat is dan goed management? Wat doet een goede manager?

Een goede manager is zich terdege bewust van zijn invloed. Hij beseft dat hij het verschil kan maken in de prestaties én het werkplezier van zijn mensen. Daarnaast zijn er vier pijlers die iedere keer terug komen als ik managers in trainingen vraag hun ideale baas te beschrijven.

Van Flop naar Flow, 4 pijlers voor verschil makend leiderschap!

Nederlandse managers krijgen van hun medewerkers een magere 7.1 als rapportscore Dat blijkt uit onderzoek van opleidingsgigant ISBW. Uit dit onderzoek blijkt ook dat  bijna 20% van de respondenten heeft het zo gehad met de “baas” dat ze op zoek zijn naar een andere baan. Cijfers waar je als organisatie niet blij van wordt maar ook als medewerkers niet.  Blijkbaar is het toch een lastige klus dat managen…

Uit onderzoek van Janka Stoker (hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen)  blijkt dat goed management van doorslaggevende invloed is op de performance van een organisatie. Maar wat is dan goed management? Wat doet een goede manager?

Een goede manager is zich terdege bewust van zijn invloed. Hij beseft dat hij het verschil kan maken in de prestaties én het werkplezier van zijn mensen.

Daarnaast zijn er vier pijlers die iedere keer terug komen als ik managers in trainingen vraag hun ideale baas te beschrijven.

  1. Vertrouwen

Bovenaan staat Vertrouwen. Dit betekent dat je zowel te vertrouwen met zijn als dat je vertrouwen geeft.  Vertrouwen zou wel eens de multiplier van iedere manager kunnen zijn. Want als er geen vertrouwen is, dan is iedere opmerking of actie van de manager “besmet”. Hoe doe je dat dan, werken aan vertrouwen? Een aantal tips:

  • Onderschat nooit het effect van je voorbeeldgedrag. Be the change you wanne see!
  • Wees transparant. Geen dubbele agenda’s, wees helder en duidelijk in je verwachtingen en houd je verre van politieke spelletjes. Doe wat je zegt en zeg wat je doet!
  • Wees integer. Praat mét mensen en niet over mensen. Bedenk altijd dat je integriteit op de proef gesteld wordt als niemand kijkt.
  • Boek resultaat. Praatjes vullen geen gaatjes, action speaks louder than words.
  • Behandel je mensen zoals je wilt dat ze gaan presteren, niet zoals ze dat nu al doen. Leg de lat hoger voor ze.(lees voor meer “vertrouwen” eens het boek “de snelheid van vertrouwen” van Stephen Covey)

2. Aandacht

De tweede pijler voor  verschil makend management is Aandacht. Stop mensen niet in hokjes maar behandel ieder teamlid als een uniek individu. Verdiep je niet alleen in de functionaris maar ook in de mens erachter.

Hoe doe je dat dan, aandacht geven? Op de eerste plaats moet je er natuurlijk tijd voor inruimen. En medewerkers laten voelen dat je echt tijd in hen wilt investeren. En nee, geen tijd is geen excuus. Geen tijd is nou eenmaal nog steeds geen prioritijd. Als je dan de tijd hebt gemaakt, dan kun je deze  praktische handvatten gebruiken:

  • Vraag je medewerkers eens: wat kan ik doen om jou zo goed mogelijk te laten presteren? Hoe moet ik je coachen en waar kan ik je helpen? Hiervoor moet je misschien even een hobbel over. Maar deze vraag heeft een boel effect!!
  • Laat je OMA thuis en neem LSD mee. Laat je eigen Overtuigingen, Meningen, Adviezen en Aannames thuis en ga eens Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Stel dus open vragen, vermijd zoveel mogelijk de “waarom” vraag en luister naar de antwoorden.
  • Verdiep je ook eens in de aspecten die je niet ziet, die onder de waterlinie liggen. Vragen die je dan aan je medewerkers kan stellen zijn: welke aspecten buiten je werk zijn van invloed, wat zijn eigenlijk je belangrijkste drijfveren en wat zijn je ambities?

3. Doelen

De derde pijler voor verschil makend management is het stellen van doelen  én het monitoren hier van. De doelstellingen én de verantwoordelijkheid voor het behalen van deze doelen moeten bij je medewerkers liggen. Natuurlijk moeten doelen  zinvol zijn. Wat dragen mijn inspanningen bij aan het grotere doel?  En is dat grotere doel een beetje inspirerend?

Bij het stellen van doelen zijn de volgende zaken van belang:

  • Maak je doelen SMART. Zijn ze Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Resultaatgericht en Tijdgebonden?
  • Is er overeenstemming over de SMART doelen. Hebben we allebei deze doelen voor ogen en zijn we gecommiteerd om deze doelen te halen?
  • Hoe volgen we de voortgang van de doelen. Één keer per jaar tijdens een beoordelingsgesprek is wel erg mager en veelal te laat.
  • Zorg voor voldoende motivatie. Dus hoe kan je doelen afstemmen op de belangrijkste drijfveren van je medewerkers. En hoe zorg je voor motivatie die uit mensen zelf komt, in plaats van uit externe prikkels (die nou eenmaal minder goed werken. En ja, dat geldt ook voor bonussen!)
  • Zorg voor voldoende vaardigheden en mogelijkheden bij je medewerkers om deze doelen ook te halen. Niets is frustrerender dan doelen willen halen maar het gewoon niet kunnen door gebrek aan tijd of gebrek aan de juiste competenties.

4. Feedback

De laatste pijler van het verschil makend management is feedback. Mensen willen serieus genomen worden en dat geldt ook voor hun ontwikkeling. Naast zinvol werk is streven naar meesterschap een andere belangrijke motivator volgens Daniel Pink. Voor het bereiken van meesterschap is  directe feedback  tussen actie en resultaat van  onderscheidend belang.

Voor het geven van de juiste feedback kan het volgende  helpen:

  • Scheid persoon van proces. Wees hard op de inhoud, afspraken, doelstellingen en gewenst gedrag. Maar wees zacht op de relatie, geef aandacht, oordeel niet (te snel) en wees compassievol.
  • Wees duidelijk. In het onvolprezen boek van Brene Brown, Durf te Leiden, staat een prachtig mantra. Duidelijk is vriendelijk. Daarnaast is duidelijkheid is ook nog eens heel goed voor je transparantie en daarmee voor het vertrouwen.
  • We geven nu eenmaal onbewust meer aandacht aan de onvoldoende dan aan de goed. Een 4 krijgt nu eenmaal meer aandacht dan de 8.  Maar een compliment is nog steeds de meest inspirerende en motiverende vorm van feedback. Dus dwing jezelf te kijken naar datgene dat wel goed is. Complimenteer je medewerkers daar in het openbaar over. En laat je verrassen door het effect.

Een goede Flow

Tijdens trainingen zie ik mensen altijd verrast kijken. Het is geen rocket science. Je hoeft er geen dikke boeken voor te lezen, want het is gedrag dat we eigenlijk allemaal wel willen en kunnen vertonen. Daar ligt dus niet de moeilijkheid. De moeilijkheid ligt hem in het doen. Want als manager ben je nu eenmaal druk en vaak chronisch overbelast. Naast gebrek aan tijd heb je natuurlijk ook je eigen doelen ennog te ontwikkelen competenties.  Je eigen angsten, je beperkende overtuigingen, ambities en blinde vlekken. Zo komt het dat we allemaal in onze eigen valkuilen trappen. Want managen is eigenlijk heel simpel. Maar simpel managen, dat is verdomd ingewikkeld. En toch is het een prachtig doel omdat dat nu eenmaal je rapportcijfer opkrikt en je impact enorm verbetert.

Dankzij bovenstaande pijlers raken jij en je medewerkers in een goede Flow. En allen dan maak je van je medewerkers enthousiaste ambassadeurs.

Menu